Neutrosophic Computing and Machine Learning , Vol. 18, 2021

Martha Nancy Mosquera Maldonado, Estrategias gerenciales y la gestión del talento humano

University of New Mexico

Estrategias gerenciales y la gestión del talento humano;

Neutrosofía en los modelos de formación continua.

Management strategies and the management of human

talent; Neutrosophy in continuous training models

Martha Nancy Mosquera Maldonado

Escuela Fiscal “Jhon F. Kennedy” cantón Pasaje, provincia El Oro, Ecuador. E-mail: negra.mosquera@hotmail.com

Resumen: En la actualidad muchas empresas, así como instituciones educativas se proponen buscar profesionales que tengan:

vocación, seguridad, interés y amor al trabajo, que demuestre sus habilidades en el campo productivo en que pueden desempe-

ñarse mejor. Se establece como elemento principal el desarrollo del talento humano, direccionando el personal a sus respecti-

vas áreas de talento, planes y logros, que llevará con éxito en las organizaciones y actividades que realicen. Una vez estableci-

do el primer paso se puede lograr las estrategias gerenciales que se emplean en una organización para alcanzar resultados favo-

rables. Este artículo tiene como propósito mejorar la convivencia armónica entre directivos y personal docente, para resolver

situaciones problemáticas de organización en la gestión del talento humano, mejorando las estrategias que se establecen en una

institución. Se presenta un análisis neutrosófico de coherencia entre las estrategias gerenciales y la gestión del talento humano

en las instituciones educativas. En conclusión, se elaborarán matrices donde se demuestra la relación entre las estrategias ge-

rencias y la gestión del talento humano, demostrando la relación de las variables y la hipótesis de datos.

Palabras Claves: Estrategias gerenciales, talento humano, Neutrosófico, formación.

Abstract. Nowadays many companies, as well as educational institutions are looking for professionals who have: vocation, se-

curity, interest and love for work, who demonstrate their skills in the productive field in which they can perform better. The

development of human talent is established as the main element, directing personnel to their respective areas of talent, plans

and achievements, which will lead to success in the organizations and activities they perform. Once the first step is established,

it is possible to achieve the managerial strategies that are used in an organization to achieve favorable results. The purpose of

this article is to improve the harmonious coexistence between managers and teaching staff, to solve organizational problems in

the management of human talent, improving the strategies established in an institution. A neutrosophical analysis of coherence

between managerial strategies and human talent management in educational institutions is presented. In conclusion, matrices

will be elaborated where the relationship between managerial strategies and human talent management will be demonstrated,

showing the relationship of the variables and the data hypothesis.

Keywords: Management strategies, human talent, Neutrosophic, training.

1 INTRODUCCIÓN

El campo profesional en los docentes durante el siglo XX ha mejorado debido al cambio de innovación en el

nivel del sistema educativo. En Ecuador los docentes son calificados debido a su trayectoria laboral como es la

capacitación de cursos o talleres de formación continua de parte del ministerio de educación y el nivel de estudio

académico que se prepara cada día, así mismo son evaluados por INEVAL, pruebas de Conocimientos, Autoeva-

luación, Coevaluación, Portafolio Docente, entre otros. Esto implica a la reflexión de asumir retos y competen-

cias principales en la gestión humana.

El propósito de este trabajo de investigación se centra en las estrategias gerenciales y su coherencia entre la

gestión del talento humano; haciendo un análisis neutrosófico para el desarrollo de competencias de formación

continua.

El análisis del contexto de estudio educativo da como resultado un enfoque de diseño de estrategias entre di-

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rectivos y personal docente, dejando atrás el modo de pensar en que el directivo tiene más talento, inteligencia y

responsabilidad. En la actualidad se ha demostrado que en cada institución educativa existe un grupo de docentes

más destacado en: creatividad, motivación, innovación constante y estratégica en las organizaciones gerenciales

y actividades escolares. La gestión de talento humano busca mejorar procesos de desarrollo en competencias de

nuevas estrategias que se relaciona con la neutrosofía, que es la rama de la filosofía aplicada actualmente en esta

rama. Esta moderna concepción neutrosófica se ve vinculada en los intereses organizacionales y los intereses

personales.

En este argumento, Chiavenato [1] alega que la moderna gestión del talento humano implica varias activida-

des, como descripción y análisis de cargos, planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orienta-

ción y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, rela-

ciones sindicales, seguridad, salud y bienestar. Entonces, a partir de lo planteado por este autor, las empresas han

hecho cambios profundos en la forma de gestionar personas, profesionalizando sus áreas de talento humano y

dándoles un rol estratégico.

Finalmente, se solicita de un administrador competitivo que conduzca apropiadamente las estrategias geren-

ciales innatos a su compromiso, concretas para este escritor, como el proceso de desarrollo de competencias me-

diante el cual se toman las medidas fundamentales al trabajo ejercido por el docente que requieren manejarse de

manera sistematizada, con las instrucciones debidas para poder desempeñar una definitiva objetivo, acatando de

las características de la situación real del plantel o empresa en que se desarrolla la acción en ejecutar.

Desde este aspecto, las estrategias gerenciales en relación con el talento humano se conviertan en la capaci-

dad indispensable de un director y su relación con el contexto de la formación, reflexionando que a través de és-

tas estudie el medio ambiente armónico y neutrosófico en los procesos de la institución, con la finalidad de al-

canzar la calidad de competencias en el desarrollo del personal docente y directivo que desempeña en la institu-

ción.

2 DESARROLLO

2.1 Estrategias gerenciales

Etimológicamente a palabra “estrategia es de origen griego. Estrategia: Estrategia o el arte del general en

guerra, procedente de la fusión: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar)” [2].

Los cambios tecnológicos han generado nuevos enfoques estratégicos gerenciales en los sistemas educativos,

económicos, políticos. Se ha desarrollado un proceso de trasformación en las organizaciones que conlleva a las

competencias, lo que permite al Ecuador como a otros países perfeccionar sus emprendimientos, en la actualidad

se llama jóvenes ejemplares.

Toda estrategia va dirigida hacia un propósito, cumplir con lo planteado en nuevos protocolos de cambios a

una educación tradicional a un sistema de aprendizaje activo y participativo en los estudiantes, para lograr todo

esto es importante comenzar con las estrategias gerenciales de su personal laboral y políticas.

Demostrando que la clave en la gerencia institucional organizacional son las estrategias que día a día busca

mejorar la calidad educativa, en un enfoque sistemático que permite la evaluación en la utilización de resultados

cuantitativos y cualitativos en la cual ayudará a verificar y tomar decisiones oportunas y efectivas.

Es allí donde radica la importancia del liderazgo en la gerencia educativa, ya que un nuevo enfoque en una

organización requiere de una visión diferente, no tradicional, apuntando al cambio, es decir, lo fundamental en la

nueva concepción es el constante aprendizaje de todos sus miembros. En el proceso de trasformación y cambio

de la organización, la alta gerencia cumple con roles importantes como comunicador, negociador, educador, con-

sejero y emprendedor [2].

Define, que un directivo o gerente, debe cumplir y atender el trabajo de cada persona que integra a su institu-

ción o empresa que constituye nueva gestión en el talento humano en el cambio, es decir proceso de cambios en

la administración como en el rol que desempeña el personal en cualquier ámbito.

El gerente pedagógico debe coordinar la labor que realiza y así desarrollar una estructura sólida, encomen-

dando responsabilidades con la autoridad correspondiente e instituir fluidas relaciones proporcionando el alcance

de los objetivos de la institución. En ese sentido, el directivo o jefe se concibe ahora desde una visión gerencial,

ya que agrupa las condiciones indispensables para conseguir de los docentes, el desempeño integral y placentero,

de acuerdo con las demandas.

Menciona, que el gerente tiene la autoridad para encomendar trabajos y responsabilidades a cada integrante

de su personal de trabajo, pero esto debe darse en equipo de trabajo para que tenga fluidez y compromiso, es

verdad que el gerente tiene una visión de liderazgo es por ello que el éxito es de acuerdo y trabajo mutuo en la

organización del jefe con sus trabajadores.

Desde esa perspectiva, la nueva misión asignada a la escuela en el Siglo XXI, implica una modificación en la

reflexión de toda la comunidad (sociedad educadora), para que se pueda dar lugar a un nuevo orden organizativo,

metodológico, didáctico, el cual admita la interacción simbiótica entre los miembros del plantel y la comunidad

educativa, a través de prácticas pedagógicas significativas, y de profundo sentido humano, por ende, altamente

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democráticas, favoreciendo el desarrollo de otras sensibilidades [3], [4].

La institución escolar, que irrumpe dentro del ambiente armónico, propicia una reconfiguración del concepto

escuela y comunidad como dualidad, se trata ahora de favorecer un ambiente de integración complementaria en-

tre los diferentes actores conformantes de la sociedad, cualquiera sea el enclave cultural donde concu-

rren profesores, estudiantes, representantes y comunidad en general. Tal es la misión social, humanista a la cual

está invitada la escuela en los albores del nuevo milenio [5].

Figura 1: Estrategias gerenciales, cambio organizacional y gerencia educativa.

Fuente: http://gerenciaeducativasuperior.blogspot.com/

2.2 Funciones de Estrategias Gerenciales Educativas

Las funciones en la Gerencia Educativa corresponden a la organización, control, planificación, ejecución y

evaluación, se debe tomar en cuenta las necesidades o situaciones que vive el entorno de cada institución.

Basado en esta investigación de las instituciones educativas de la provincia de El Oro, Ecuador, los docentes

asumen dos roles importantes: el de tutor que es el orientador y el de profesor del grado. Se toma como pilar

fundamental ya que el docente es el encargado de observar y conocer el estado socioemocional de cada estudian-

te, dejando el trabajo más fácil para los que conforman el DECE. Debería realizarse una prueba clínica psicoló-

gica de aptitud de relación interpersonal a los docentes. A nivel mundial los catedráticos de 10 tienen que ver

uno que puede sufrir de algún trastorno emocional y otros, con esto garantiza la seguridad de los estudiantes.

El proceso administrativo y sus competentes, pronuncia que resulta de importancia para las funciones orga-

nizacionales llevar un mejor sistema de tomas de decisiones para ello debe tener lo siguiente:

La planeación: es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes pasos: in-

vestigación del entorno, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en

el corto, medio y largo plazo.

La organización: la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar

todas las personas que se encuentran dentro de la empresa. La función principal de la organización es disponer y

coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.

La dirección: es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los planes, la

motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la organización.

El control: la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.

2.3 Elementos de la Planificación Estratégica

La planeación es el proceso por medio del cual se determina si se debe realizar una actividad o tarea. Se

constituye en un mecanismo eficaz para alcanzar los objetivos propuestos, a la vez que ayuda a la empresa a ob-

tener el efecto máximo de un esfuerzo dado, de igual forma permite reunir los recursos necesarios y realizar las

tareas de la manera más eficiente posible, con miras a evitar el menor desperdicio y obtener una utilidad justa. La

planeación ejerce un impacto positivo en el rendimiento de la empresa y del recurso humano, pues permite iden-

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tificar y aprovechar las oportunidades externas, y al mismo tiempo minimiza el efecto de la amenaza. La planea-

ción ofrece a una empresa la posibilidad de adaptarse a mercados cambiantes y poder trazar su rumbo desarro-

llándose como una organización proactiva más que reactiva

Para [6], la misión ofrece información de la organización de carácter descriptivo, identifica los productos o

servicios, especifica las necesidades que pretende satisfacer, los clientes o mercados a los que se dedica y su

propuesta para complacer al cliente. La misión determina la razón de ser de una organización, es decir, justifica

su existencia, por lo que debe ser el norte que dirige la toma de decisiones y todas las actividades que se desarro-

llen deben estar encaminadas a este fin.

Los autores plantean que la misión debe contener los siguientes atributos:

1. Dar sentido al trabajo.

2. Concentrar los esfuerzos de la gente.

3. Concreta y clara.

4. Comprometedora.

5. Tangible.

6. Convincente.

7. Llegar al corazón de los empleados y también del cliente externo cuando este lo conoce.

8. Reflejar las creencias fundamentales de la organización.

Figura 2: Representación de la planificación estratégica.

2.4 Gestión del Talento Humano y Recursos

Es el proceso de estrategia de direccionar una organización o cargos gerenciales relacionados con los traba-

jadores que consiste en evaluar el trabajo productivo de las personas en potencializar la eficiencia de cada traba-

jador aquí tiene que ver mucho el perfil de cada personal como es la empatía, eficacia, responsabilidad, habilida-

des etc., para alcanzar los objetivos, las personas que desempeña muy bien su rol laboral se intensiva, ya sea

remuneración u obsequio como referencia o motivación hacia los demás personal de trabajadores.

Chiavenato [1] define al Gestión del talento humano como: “el conjunto de políticas y prácticas necesarias

para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos recluta-

miento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.

Menciona, que tiene que ver con las relaciones humanas en un conjunto de acciones que lleva a la práctica y

que es necesario al personal tratar de evaluar, reclutar, capacitar en todo momento para obtener resultados favo-

rables, de aquí el compromiso y la competencia en el personal, demostrando quien es más competitivo, el geren-

te debe recompensar o remunerar su desempeño laboral.

Según [7], la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la

máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo

momento del nivel de conocimiento capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesario para

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ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Sostiene, que una estrategia de actividades, implica una serie de compromiso en los trabajadores y objetivos

institucionales o gerenciales con la finalidad de obtener resultados positivos para que sea de productividad hacia

una mirada a nuevas generaciones futuras competitivas, es decir que toda empresa debe enfocarse en el personal

que tiene la institución o empresa.

2.4 .1 Funciones en la Gestión del Talento Humano

Para obtener los mejores resultados, el área de recursos humanos debe determinar las competencias necesa-

rias para el éxito del negocio y contratar a las personas que posean o puedan desarrollar dichas habilidades.

Mencionamos 5 habilidades para el éxito que son:

1) Manejo de emociones: Cada ser humano vive diariamente emociones fuertes, otras en depresión o estrés

y muchas veces lo esconde. Es significativo que se detenga a especular y equiparar, ya que en el futuro todas es-

tas cosas negativas afectan nuestras vidas mucho más que cualquier enfermedad.

2) Formación: Si a través del reclutamiento las empresas logran obtener los diamantes en bruto que necesi-

tan para asegurar el cumplimiento de sus objetivos, es a través de la formación que dichos diamantes son pulidos.

Para que un negocio logre crecer necesita que sus colaboradores desarrollen las competencias necesarias para lo-

grar un óptimo rendimiento.

3) Desarrollo profesional: A través de esta función se establecen líneas de carreras importantes para permi-

tir el desarrollo profesional de los colaboradores. Esto es esencial para generar mayor compromiso y fidelidad

por parte de los trabajadores.

4) Evaluación del desempeño: Una de las principales funciones del área de Recursos Humanos es realizar

evaluaciones de desempeño que permitan identificar las competencias que necesitan mayor desarrollo. Esta he-

rramienta además beneficia a los colaboradores, pues a través de ella pueden recibir la retroalimentación necesa-

ria para crecer profesionalmente.

5) Modos de Compensación: Existe una nueva visión sobre cómo retribuir a un colaborador por su trabajo

en la empresa. Las nuevas tendencias contemplan la implementación de una variante porcentual a modo de retri-

bución por los logros y objetivos cumplidos. De esta forma, se busca incentivar al colaborador a desempeñar una

mejor labor.

2.4.2 Dimensiones de la Gestión del Talento Humano y Recursos

Las dimensiones promueve las programaciones de los recursos tanto en seguridad, limpieza y orden para sa-

tisfacer las necesidades del personal, está gestión ayudara la comunicación activa y el manejo del cambio en las

gestiones que se realiza en las instituciones o empresas.

Según Rodríguez (2009), en la dimensión interna de la gestión del talento humano se aborda todo lo concer-

niente a la composición del personal, esto es: conocimientos, habilidades, motivaciones y actitudes; indicadores

éstos que denotan la manera de gestionar el recurso humano en cualquier organización.

Se sugiere las siguientes dimensiones de autores indicado al tema de Gestión de Talento Humano entre esto

se dice:

• Recompensar a las personas: Recompensar a las personas, significa la constitución de varios elemen-

tos fundamentales que ameriten incentivos que son motivaciones para los trabajadores de la empresas u

organizaciones, con el fin de favorecer tanto a la empresa como al individuo alcanzando los sendos ob-

jetivos.

• Desarrollo de las personas: El desarrollo de las personas no es solamente aturdirlos con información

sino más bien enseñarles a utilizar esta información para aplicarla y con esto permitirle crear una nueva

cultura encaminada a buena costumbre que ayuden a mejorar en todos los parámetros de su vida, para

ser más eficaces siempre.

• Retener a las personas: Una de las mejores estrategias de la cual se ha logrado resultados en la reten-

ción de las personas ha sido por medio de técnicas y políticas que mejoren los ambientes de trabajo, lo-

grar el desarrollo de sistemas integrales con propuestas que conlleven a la reflexión de adaptar procesos

selectivos y formativos.

• Supervisar a las personas: La palabra supervisar se vuelve en una palabra amplia ya que esto significa

seguir, orientar, acompañar y conseguir mantener el comportamiento de los empleados en orden de

acuerdo a las 37 políticas de la empresa que se han estipulado con anterioridad, y depende mucho de los

directivos, ya que se debe comenzar a corregir errores a tiempo sin dejar que se falten a las nomas de la

organización.

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Figura 3: Dimensión del talento humano.

2.5 Neutrosofía en los modelos de formación continua

Es un reto profesional, ser educador en estos tiempos. Constituyen competencias de transformaciones y desa-

fíos en los procesos del entorno del sistema educativo. El modelo neutrosófico es una rama de la filosofía que es-

tudia el origen de cada especialización que sistematizan las teorías y la lógica neutrosófica [8],[9], [10]. Las es-

trategias gerenciales tienen mucho que ver con los modelos en la formación continua del personal docente, estar

preparados a cambios favorables en los lineamientos de parte del Ministerio de Educación, a nivel mundial así

como América Latina perfecciona el sistema educativo se ve transformándose en cambios que tiene como objeti-

vo mejorar y alcanzar la calidad y eficaz en la educación, incluso hay países a nivel mundial que alcanzaron re-

sultados de mejoría en los aprendizajes de los estudiantes [11], [12], [13]. Es necesario que exista un modelo en

el desarrollo de estrategias gerenciales en la formación del docente como son:

Figura 4: Modelo educativo: finalidad de dirigir las aspiraciones del proceso formativo.

El desarrollo de estrategias gerenciales en la formación del docente puede ser modelado mediante un enfoque

multicriterio con el empleo números neutrosófico para modelar la incertidumbre donde:

 

󰇝





  



󰇞

   , criterios o característica el modelo de formación,

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 

󰇝





  



󰇞

   , representan las estrategias gerenciales.

Para:





: Modelo pedagógico





: Modelo curricular





: Modelo didáctico





: Modelos de sesiones para el proceso de enseñanza – aprendizaje

Modelo pedagógico: Los modelos pedagógicos otorgan lineamientos básicos sobre las formas de organizar

los fines educativos y de definir, secuenciar y jerarquizar los contenidos; precisan las relaciones entre estudiantes,

saberes y docentes y determinan la forma en que se concibe la evaluación.

Modelo curricular: El currículo es un documento de planificación en el cual se sistematiza una teoría peda-

gógica y una concepción filosófica para asegurar el aprendizaje, la enseñanza y el desarrollo de un grupo particu-

lar de aprendices y maestros, de acuerdo a las necesidades sociohistóricas de una determinada comunidad. A tra-

vés del currículo la cultura externa objetiva se convierte en cultura interna subjetivada, asimilada o aprendida pa-

ra el desarrollo integral.

Modelo didáctico: Es una estrategia para el desarrollo técnico de la enseñanza – aprendizaje a partir de la

fundamentación filosófica y científica de la misma, superando la intuición y el empirismo.

Modelos de sesiones para el proceso de enseñanza – aprendizaje: Los modelos de sesión de aprendizaje

son instrumentos teóricos acerca de cómo planificar, organizar, ejecutar y evaluar sistemáticamente el proceso de

enseñanza y aprendizaje, tanto de forma presencial como virtual. Constituyen el armazón sobre el cual se plantea

el proceso de la formación escolarizada virtual, bajo los fundamentos de algunas teorías de la enseñanza –

aprendizaje y una concepción filosófica.

En una sesión de aprendizaje se reúnen los elementos primordiales para la enseñanza – aprendizaje. Contiene

la caracterización de las necesidades de la sociedad en la cual se contextualiza el proceso formativo; el análisis y

observaciones de los participantes respecto a sus capacidades, actitudes y competitividades para los aprendizajes

la valor de los objetivos educativos, al tener en cuenta los complementos curriculares y las reales posibilidades

de los estudiantes, de acuerdo al determinación social e individual; los métodos y técnicas didácticos para la

educación presencial y virtual.

3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio estuvo conformado por una población de 60 participantes entre ellos el personal adminis-

trativo y los miembros que conforman la Escuela Fiscal Mixta perteneciente al cantón Pasaje. En los resultados

de la encuesta acerca de las estrategias gerenciales en transitorios rasgos se pudo estar a la mira que la institución

escolar tiene un normal progreso, debido a las falencias que presenta el directivo en cuanto a la organización del

plan institucional, ya que no estimula a la formación o preparación permanente tanto al personal docente como

directivo.

Posteriormente, la inspección estratégica que muestra en la institución educativa ha sido poco favorable, ya

que no se ha considerado a cabalidad con lo programado en el plan escolar anual de actividades; igualmente, la

directora no ha apreciado e incentivado el esfuerzo y capacidades del personal docente, conociendo sus fortale-

zas para garantizar el trabajo efectivo. A sí mismo, en base a esta consecuencia la cuarta suposición específica al-

terna es aprobada, en donde se evidencia que coexiste una discrepancia estadísticamente explicativa entre la ins-

pección estratégica y la gestión del talento humano y recursos.

El control estratégico tiene que ver con la atención a las dificultades que se presentan en la institución educa-

tiva, en donde se supervise el desempeño de los actores educativos y se fomente el cumplimiento de lo planteado

en el proyecto institucional.

Las mejores estrategias gerenciales que deben promoverse dentro de las instituciones educativas deben ser de

alta competencia con enfoques interdisciplinarios, para ello es indispensable contar con un grupo de excelentes

actores, teniendo en cuenta la relevancia que este grupo tiene puesto que depende de su talento como profesiona-

les educativos llevar a cabo su tarea asignada con eficacia [4], [14], [15].

Variable

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach basada en

elementos estabilizados

No. de

elementos

Estrategias gerenciales

0.741

0.755

Gestión de talento humano y

recursos

0.897

0.891

Tabla 1. Análisis estadístico.

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Figura 5: Modelo educativo: finalidad de dirigir las aspiraciones del proceso formativo.

CONCLUSIONES

Se estableció mediante este estudio de investigación el planeamiento estratégico, se ha demostrado que el di-

rectivo del plantel a veces proyecta el plan institucional en conjunto con el personal que conforman la institución,

puesto que no proviene con la ejecución del diagnóstico primero, delimitando el estudio principal que es el FO-

DA. También, la gestión de talento humano y recursos se ve jactancioso esto se debe por una mala organización

en el área administrativa, la falta de capacitación y formación académico de todos quienes integran el plantel.

Esta investigación consintió establecer la relación que existe entre el control estratégico y la gestión de talen-

to humano y recursos, en la cual la hipótesis específica modelo un coeficiente de correlación de Rho de Spear-

man (rho = 0,365), lo que indica que existe una correlación baja entre la dimensión control estratégico y la ges-

tión de talento humano y recursos, ya que el grado de significancia tiene un ρ = 0.004. En síntesis, la hipótesis

nula es rechazada y la alterna es aceptada; es expresa, que existe relación directa y significativa entre las estrate-

gias gerenciales y la gestión del talento humano y recursos de la Escuela Fiscal Mixta “John F. Kennedy”, del

cantón Pasaje, provincia de El Oro, durante el período lectivo 2016 – 2017.

El directivo de la institución educativa se compromete en el trabajo en equipo, la comunicación efectiva,

manejo de cambio y la actualización profesional esto promovió un clima laboral y organizacional favorable, a

través del compromiso en mejora que garantiza la calidad educativa en lo profesional y aprendizaje en los estu-

diantes, trabajan en equipo esto permitió planificar en conjunta el plan institucional y demás actividades escola-

res.

La incentivación laboral por el esfuerzo que realiza cada docente fue tomada en cuenta. Se proyectó estrate-

gias de gestión gerencial con la finalidad que cada una las actividades y operaciones no sean improvisadas, sino

debidamente planificadas, con el apoyo del recurso humano, a través de sus conocimientos de calidad y sobre to-

do un trato cálido de parte del directos, para mejorar el proceso que debe seguir, para que la enseñanza sea perpe-

tuamente exitosa, por eso el recurso humano es el más eficaz para poder llegar a cumplir los objetivos que tiene

cada institución.

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Recibido: Mayo 22, 2021. Aceptado: Junio 10, 2021